Heurísticas do redesenho de processos - testando soluções simples para resolver questões complexas

Às vezes a gente se depara com um processo complexo, aparentemente mais demorado que o necessário, envolvendo muitas áreas e participantes, com mais de um sistema... Conversando com os envolvidos percebe-se uma falta de sintonia: Cada um culpando os outros pelos erros e atrasos; quase ninguém entendendo o processo como um todo e sua importância na empresa.

Será que você já viu um cenário assim?

Heurística

Se esse artigo não te ajudar otimizar processos, pelo menos você vai aprender o que é heurística, uma palavrinha derivada de “Eureka” que tem um sentido um pouco confuso.

Pesquisando na Wikipedia:

“Heurística é um procedimento mental simples que ajuda a encontrar respostas adequadas, embora várias vezes imperfeitas, para perguntas difíceis.”

A grande vantagem da heurística é a rapidez. Você tira da manga algumas soluções simples e testa a sua aplicação. Cada uma dessas soluções pode ser a definitiva, pode ser parte da solução definitiva, ou pode servir como insight para que se encontre a solução definitiva.

Ou pode não se aplicar ao problema que você está analisando.

Na prática, o uso da heurística te ajuda a fatiar e analisar o problema em questão.

Heurísticas do Redesenho de Processos

Neste artigo eu vou falar de algumas heurísticas amplamente utilizadas no redesenho de processos, um conteúdo que pode ser útil para você.

Caso tenha interesse em se aprofundar no assunto, recomendo a leitura do livro abaixo:

Essa é uma das leituras de referência quando o assunto é BPM.

Dito isso, vamos às nossas heurísticas!

Heurística – Eliminação de Atividades

Tudo começa com o mapeamento do processo atual, que chamamos de processo AS IS (como é). Se você quer se familiarizar um pouco com esta metodologia, procure meu artigo anterior – "Como otimizar um processo com as ferramentas do BPM" , publicado no dia 9 de março de 2023.

Voltando à nossa heurística, a eliminação de atividades é fácil de entender. Para cada atividade do processo que foi mapeado, teste a hipótese da sua eliminação. Pode parecer simplista, mas no mundo real a gente encontra atividades redundantes, atividades que não agregam valor, atividades para consertar algo malfeito em etapas anteriores etc.

Heurística – Sequenciamento

Na análise de um processo, procure avaliar se a sequência de passos faz sentido, tanto do ponto de vista lógico, quanto do ponto de vista de layout e movimentações. Altere a sequência se achar oportuno.

Heurística – Paralelismo

O paralelismo é amplamente utilizado na gestão de projetos, buscando reduzir o tempo total do projeto. Quanto mais atividades são realizadas em paralelo, mais se encurta o tempo. Em contrapartida, você precisa ter mais recursos alocados simultaneamente.

O exemplo clássico do paralelismo é o Pit Stop da Fórmula 1, que hoje envolve cerca de 25 pessoas para levantar um carro e trocar quatro pneus em torno de 3 segundos.

Tente imaginar você trocando os quatro pneus do seu carro... Quanto tempo levaria?

Heurística – Agrupamento

Será que pequenas atividades podem ser agrupadas? Aqui eu volto a falar do conceito dos “handoffs”, a passagem de serviço (material ou informação) entre os participantes do processo.

Em linhas gerais, quanto menos handoffs, melhor. Handoffs são uma espécie de “Calcanhar de Aquiles” dos processos. Onde tem handoff, é provável que tenha problemas, atrasos, ruídos, etc. 

Heurística – Tratativas de Exceção

Ao mapear o processo, identifique de forma bem clara o que é o caminho normal, que é o que acontece quando tudo dá certo. Em inglês se usa a expressão “Happy Path” (caminho feliz).

O processo normal tem que ser fluido. Todas as tratativas de exceção devem ser desenvolvidas para permitir a fluidez do nosso caminho feliz.

Heurística – Nocaute

Aqui temos um nome curioso para um conceito interessante. O “Nocaute” é uma interrupção do processo. Pode ser um produto que não passou numa inspeção de qualidade, pode ser uma venda que não foi aprovada etc.

Se um produto ou processo passa por várias verificações, deve-se priorizar (fazer primeiro) as verificações com as maiores probabilidades de nocaute associadas ao menor esforço de verificação.

Se um processo não vai chegar ao fim, saiba o quanto antes e ao menor custo.

Heurística – Atribuições

Se você pode contar com um participante especializado e um participante mais flexível, ocupe primeiro o tempo do especializado. O tempo livre do participante mais flexível é mais fácil de ser aproveitado em outras atividades.

Heurística – Responsabilidades

Evite ao máximo responsabilidades compartilhadas. Não se esqueça do ditado popular: “Cachorro com dois donos morre de fome”.

Heurística – Redução de Participantes

Ao analisar um processo, tente reduzir áreas envolvidas e participantes. De novo a importância da redução dos handoffs.

Às vezes um processo faz um rápido desvio para outra área e depois retorna. Citando um exemplo: No recebimento de materiais, um processo tipicamente de estoques, podemos ter uma validação do documento fiscal pela área contabil da empresa. Será que é possível treinar o participante do estoque na conferência e validação dos documentos fiscais, evitando assim o desvio do processo para a contabilidade?

É assim que se trabalha com as heurísticas – tentando “forçar” as suas aplicações, sem desistir na primeira análise.

Heurística – Recursos Extras

Aqui temos uma heurística perigosa, quase uma armadilha. Precisamos de mais capacidade, mais entrega, mais vendas etc.; por consequência se aumentam os recursos. É bem óbvio, e as empresas fazem isso com frequência.

Quando um processo já está bem refinado, esta pode ser a solução.

Quando um processo pode ser otimizado, o aumento de recursos pode ser deixado para depois das melhorias.

Heurística – Especialização

Considere aprofundar o conhecimento dos participantes, tornando-os especialistas nos assuntos dos seus respectivos trabalhos.

Heurística – Empoderamento

Dê aos participantes poder de tomada de decisão, dentro de parâmetros estabelecidos. Reduza a necessidade de autorizações dos superiores. Autorizações são handoffs, e atrasam o processo.

Dica do amigo aqui...

Nas organizações existem “chefes” que literalmente travam os processos, muitas vezes por uma necessidade de afirmação de poder. Nada se resolve sem eles. Mudar isso não é simples. Empoderamento não é algo fácil de se implantar no mundo real.

Heurística – Automação

Atividades podem ser melhoradas com automação. Aqui pode-se pensar desde gabaritos para a montagem de produtos, até a integração de sistemas e equipamentos robotizados.

Combinação de Heurísticas

Neste artigo eu citei 13 heurísticas. Se você tiver disposição para ler o livro que eu indiquei no início do texto, são 29 heurísticas explicadas lá.

Na prática, as heurísticas são aplicadas em conjunto, de forma complementar. Vamos analisar o nosso exemplo do Pit Stop da Fórmula 1.

 

 

Depois de explicado, acredito que o tema “heurísticas” fica bem fácil de entender.

Esta é a ideia: Testar um conjunto de soluções simples, mesmo que imperfeitas ou não aplicáveis, e evoluir na análise e redesenho dos processos.

Espero que esse meu segundo artigo sobre gestão de processos tenha sido útil. Se precisar de uma mãozinha para rever seus processos, peça ajuda. Esse é o meu trabalho.

Como otimizar um processo com as ferramentas do BPM - Business Process Management

Nesse artigo eu vou mostrar, com um exemplo, o passo a passo da modelagem e otimização de um processo usando algumas ferramentas do BPM. Se liga que tem informação valiosa aqui!

O Brown Paper

Em meados dos anos 90, quando comecei na consultoria, a gente utilizava uma técnica chamada “Brown Paper”. Era um negócio meio tosco, mas funcionava que era uma beleza. A técnica consistia em colar algumas folhas de papel pardo (daí o nome “brown paper”) na parede para mapear um processo. Cada envolvido no processo trazia seus impressos (notas, requisições, correspondências, relatórios, etc.) e a gente ia desenhando o fluxo no papel, colando os impressos. À medida que o fluxo ia nascendo, ficava fácil - às vezes até óbvio - encontrar inconsistências, redundâncias, relatórios que não eram lidos, atividades sem sentido, etc. O brown paper permitia que todos os participantes do processo entendessem o processo inteiro, e aí ficava mais fácil iniciar um trabalho de otimização.

Modelar, analisar e redesenhar um processo utilizando as ferramentas do BPM têm semelhanças com o velho e bom brown paper: Envolver as pessoas, ver o processo de forma gráfica, identificar falhas, oportunidades de melhoria, montar um plano de ação e fazer o novo processo acontecer.

BPM – Business Process Management

O BPM vai muito além de revisar processos. BPM envolve reorganizar toda a empresa por processos, de forma a alcançar resultados alinhados com seu planejamento estratégico. Em outras palavras... Projetos BPM começam de cima para baixo, identificando a cadeia de valor da empresa, seus macro-processos, processos e sub-processos.

O ciclo de vida BPM

 

O objetivo desse meu artigo não é detalhar esse ciclo todo, mas mostrar como trabalhar um único processo.

Nem sempre as empresas estão dispostas a iniciar um grande projeto de BPM, dedicando tempo e esforço para mapear tudo e deixando para o fim as otimizações dos seus processos. No mundo real, o calo pode estar apertando num determinado processo, e é aí que a gente precisa agir.

Lembre-se: Grandes esforços de procedimentar tudo podem ser frustrantes, gerando uma documentação que custou caro, não deu retorno e que vai ficar desatualizada. Na minha vida de consultor eu vi esse filme algumas vezes.

Documentar processos é importante, assim como otimizar processos, e assim como criar mecanismos para garantir que os processos sejam seguidos. Essas três coisas têm que andar juntas.

Dito isso, vamos imaginar uma situação...

Preciso melhorar um processo!

Você foi convidado a conduzir ou participar da melhoria de um processo. Você pode trabalhar numa empresa, ou ser um consultor como eu. Por “n” motivos a empresa definiu que a melhoria desse processo é uma prioridade. A necessidade de melhoria desse processo pode estar no contexto de um projeto BPM, ou pode ser uma iniciativa isolada.

Nesse artigo vou usar como exemplo um processo de compra de material de escritório. Esse processo se inicia com a identificação da necessidade de compra, e termina com o pedido de compras colocado.

Modelagem - O fluxo AS IS

Em geral, começamos mapeando o processo atual, que chamamos “AS IS” (como é).

O mapeamento do processo atual envolve realizar entrevistas, verificar procedimentos, entender regras de negócio, ver na prática como as coisas realmente acontecem. Feito tudo isso, você deve representar este processo utilizando a BPMN, Business Process Modeling and Notation, ou seja, a notação do BPM. Existem outras notações, mas a BPMN é considerada hoje a mais completa e popular do mercado.

A BPMN, se corretamente utilizada, pode ser aplicada nos sistemas BPMS, Business Process Management Suite (ou System), que são sistemas que monitoram e até operacionalizam a execução dos processos.

Lembra da necessidade de garantir que os processos sejam seguidos? É aí que pode entrar um BPMS. Mas isso é assunto para um outro artigo.

De volta ao nosso processo...

O nosso fluxo de compra de material de escritório AS IS ficou assim:

Calma, não precisa forçar a vista. Vou mostrar em detalhes.

Esse fluxo foi elaborado no aplicativo Bizagi Modeler, versão gratuita. Vai lá em https://www.bizagi.com/pt e baixa o seu.

Do ponto de vista da notação, a área de desenho do fluxo é composta de Pools (piscinas) e Lanes (raias). No nosso exemplo, temos na parte de cima a piscina do Fornecedor, e abaixo a piscina do nosso processo de compras AS IS, que por sua vez está dividida em três raias: Administração, Compras e Diretoria. Com isso, todos os participantes do processo estão representados.

O processo se inicia na Área Administrativa com um evento, que no nosso caso é um evento temporal. Semanalmente, um funcionário da área administrativa verifica o estoque de material de escritório da empresa, e faz uma solicitação de compras. As caixas em azul são tarefas, nomeadas com verbos no infinitivo – verificar, redigir, etc.

A tarefa de redigir gera um objeto de dados, que é a solicitação de compras. O fluxo segue pela seta com linha cheia, e as setas pontilhadas mostram que o objeto de dados foi gerado numa tarefa, e utilizado na tarefa seguinte.

A área de compras recebe a solicitação (por e-mail). Com a solicitação em mãos, envia um pedido de cotação para alguns fornecedores.

Aqui temos nosso primeiro “Handoff”, ou seja, a passagem de uma informação ou material para outro participante do processo. Handoffs são pontos críticos do processo, onde a informação pode ter erros, onde o processo pode atrasar, onde os participantes do processo podem desperdiçar seu valioso tempo.

Repare que a piscina do fornecedor está vazia, sem processo. Na maioria das vezes não faz sentido detalhar processos externos à nossa empresa. Quando isso acontece, a piscina é chamada de black box (caixa preta). As setas pontilhadas que “conversam” com a caixa preta são fluxos de mensagem.

Essas setas de ida e volta são mais dois handoffs, que podem atrapalhar e atrasar o nosso processo.

O comprador recebe as cotações, e só dá andamento no processo quando todas foram recebidas. Aquela setinha circular dentro da atividade indica exatamente isso – a atividade fica em loop até a condição “propostas recebidas” ser completamente atendida.

O comprador analisa as propostas e escolhe a proposta vencedora. Depois anexa num e-mail e manda para a Diretoria. Mais um handoff aqui...

Nesse momento a compra pode ser autorizada ou não. Na BPMN o losango amarelo é um Gateway (portão), cujo papel é dividir ou unir o fluxo.

Aqui cabe uma questão importante. Na BPMN um gateway não é uma “decisão” como num fluxograma comum. Repare que não existe pergunta. O gateway deste exemplo está condicionado ao que acontece na tarefa anterior, “analisar proposta”. O resultado desta tarefa define o caminho a ser seguido.

A compra não autorizada encerra o processo, com um evento de final.

A compra autorizada é encaminhada para o comprador por e-mail. E temos mais um handoff...

Nosso fluxo AS IS está chegando ao fim. A proposta autorizada é enviada ao fornecedor, que por sua vez envia uma confirmação de volta ao comprador. A compra está efetuada, o que está simbolizado num evento de final.

A primeira coisa que se faz num fluxo AS IS é a validação deste processo com os envolvidos. Bote o fluxo no papel, junte a turma numa mesa e revise tudo.

Análise do Fluxo AS IS

Com o fluxo AS IS representando a realidade do processo, damos início à etapa de análise.

De novo... bote o fluxo no papel, junte a turma toda para identificar falhas e oportunidades de melhoria. Anote tudo, rabisque o fluxo à vontade. Faça mais de uma rodada de análise se achar necessário.

Importante: Esse é um dos pontos críticos do processo.

Sabe aquela história do “-Quem mexeu no meu queijo?”.

Mudar processos mexe com poder, com egos, gera inseguranças, pode criar disputas. Não vou me estender aqui, mas volto a falar disso no final do artigo.

Vamos em frente...

Desenho – o Fluxo TO BE

A partir do processo de análise nasce um fluxo com melhorias propostas, o fluxo “TO BE” (por ser).

O nosso fluxo de compra de material de escritório TO BE ficou desta forma:

Numa rápida olhada, nosso fluxo TO BE ficou com menos atividades e menos handoffs. As atividades em vermelho representam o que mudou. Não é obrigatório fazer isso, mas ajuda no entendimento.

Neste fluxo, a compra com mais de um fornecedor foi substituída pela negociação com um fornecedor único. Faz-se uma concorrência e define-se um fornecedor que fará o atendimento por um determinado período, com possibilidade de renovação. Os preços e regras de reajuste passam a ser definidos em contrato, eliminando toda aquela burocracia de cotação e análise de propostas a cada compra.

Dito isso, vamos aos detalhes do nosso fluxo TO BE.

 

O processo se inicia da mesma forma, com uma verificação visual do material de escritório. Já a solicitação de compras passa a ser feita no sistema.

Repare que o objeto de dados que simboliza a solicitação de compras agora é um cilindro, representando dados que foram gravados num sistema e que podem ser utilizados em outras partes do processo.

O comprador verifica diariamente as solicitações de compras no sistema. Quando não tem solicitações novas, o processo é encerrado.

Quando existem solicitações novas, os materiais já têm seus fornecedores definidos e preços negociados.

Recomendamos também a implantação, no sistema de gestão da empresa, de um controle de alçadas de aprovação. Desta forma, se o valor da compra estiver dentro da alçada do comprador, o processo segue direto para o envio da autorização de entrega para o fornecedor.

Caso o valor da compra fique acima da alçada do comprador, o processo é desviado para a aprovação pela diretoria.

O processo chega ao final com o envio da autorização de entrega e o recebimento da confirmação do fornecedor.

Considerando uma compra dentro do limite de alçada do comprador, o fluxo TO BE tem 5 atividades e 3 handoffs, contra 10 atividades e 7 handoffs do fluxo AS IS. Numa primeira análise, parece que fizemos um bom trabalho.

Neste artigo mostramos alguns dos elementos da notação BPMN: Piscinas, raias, eventos, tarefas, gateways, fluxos de mensagem, etc. Com o tempo vou postando mais artigos sobre este tema.

Implementação

Nem precisa dizer que o fluxo TO BE tem que ser exaustivamente validado.

Nosso redesenho de processo vai gerar três projetos:

• Concorrência e contratação de fornecedores em regime de compras em aberto.

• Implantação de solicitação de compras no sistema.

• Implantação de controle de alçadas no sistema.

Para implementar tem que ter toda a tratativa de projeto aqui, com cronograma, responsáveis, etc.

Essa é a hora de fazer acontecer, e transformar o nosso fluxo TO BE num novo fluxo AS IS devidamente implantado, que deve ser monitorado e pode ter refinamentos, num ciclo contínuo de melhoria.

Na Prática...

Esse artigo ficou longo. Se você chegou até aqui, parabéns! Pessoas como você se destacam, vão além. Me sinto lisonjeado em ter você como leitor.

Vale destacar que existe um risco aqui. Você pode fazer todo o processo de mapeamento e modelagem com a turma júnior. Monte uma equipe com analistas de processos, disponibilize treinamento em BPM, e principalmente na modelagem BPMN.

Mapear processos é a parte divertida. Em geral as pessoas falam com orgulho do seu trabalho. Tem que ser criterioso para verificar se o processo apresentado é o que realmente acontece, mas, via de regra, o analista de processos se sai bem aqui.

Mas quando você abre um processo para analisar e redefinir, os semblantes dos envolvidos já se alteram. A turma cruza o braço, fica na defensiva...

Isso é normal. O ser humano é assim.

Para conduzir a análise e redesenho de um processo é preciso ter “quilometragem”, tem que ter habilidade, tem que saber negociar, tem que ter repertório de melhores práticas.

Se a empresa tem um gestor de processos, é importante ele atuar aqui. O patrocinador do projeto também pode contribuir.

Consultores ajudam nessa hora, pois em teoria reúnem os pré-requisitos necessários para o redesenho de processos: Quilometragem, habilidade, repertório de melhores práticas.

Dito isso, estamos chegando ao final dessa nossa conversa sobre processos... De minha parte, fico feliz se esse artigo foi útil para você. Pesquise BPM, estude, tente colocar em prática. Peça ajuda se achar conveniente. Esse é o meu trabalho.

Toda, rigorosamente toda empresa tem processos para melhorar. Encare isso como oportunidade.